Você já se sentiu frustrado ou injustiçado após um processo de avaliação de desempenho de sua equipe ou em relação a sua própria avaliação? Quais foram os principais motivos?

Muito se tem falado na mídia de negócios sobre uma possível mudança nas avaliações de desempenho anuais. “Elas [avaliações de desempenho] logo acabarão para nós” diz o Financial Times.

É verdade que há um grupo de grandes empresas abandonando abertamente os métodos mais tradicionais de avaliação.Em fevereiro deste ano, esse grupo aumentou, tendo como membros a IBM, Accenture, Adobe, Deloitte, GE, Microsoft e Netflix. Porém essa não é uma abolição total às avaliações, o que vemos na prática é uma busca por fazer diferente, inovar no processo e deixá-lo mais adequado a cada negócio e cultura organizacional, e não sua completa extinção.

Quatro mudanças tem se provado populares: 1. acabar com a política de “classificar e demitir”, ou seja, formar um ranking dos melhores funcionários e demitir os piores.2. fazer avaliações mais frequentes, trimestral ou até mesmo semanalmente. 3. separar as avaliações para aumento de salário das avaliações de desempenho.4. transformar as avaliações de desempenho em previsões de desempenho, focando mais na identificação e desenvolvimento do potencial dos funcionários ao invés de classificar seus trabalhos passados.

Resta a dúvida, será que o novo método é melhor que o antigo? Há bons argumentos para dispensar o método “classificar e demitir”: acaba com a criatividade no escritório e aumenta em demasia a competitividade e individualidade na equipe. A Deloitte afirma que seu novo sistema avaliativo é sobre velocidade, agilidade, constante aprendizado. Gerentes marcam reuniões semanais com seus times e seguem a política do “one-size-fits-one”, significando que não há comparações entre pessoas diferentes.

A Adobe propôs recentemente uma nova técnica de avaliação. Eles compreenderam que as avaliações anuais não davam uma verdadeira perspectiva do desempenho do profissional a seus superiores e que as técnicas de feedback e reconhecimento não eram suficientes para contemplar o trabalho anual do contratado. Portanto, uma alternativa elaborada pela SVP de Gente gerou um “slogan” das avaliações: “Helping our employees do and be their best, each and every day”, que também reforça a marca, já que os dois verbos-chave (“do” e “be”) estão no nome da companhia (Adobe). Tal mudança consistiria em check-ins constantes, conversas mensais ou bimestrais entre gestor e subordinado, baseados em um tripé formado por:

1. Expectativas: o que é esperado, uma análise do passado e estabelecimento de novas expectativas;

2. Feedback: o que atrapalha a performance do funcionário e o que ajuda; e

3. Crescimento: como o funcionário pode se desenvolver para melhorar sua função e atingir seus objetivos de carreira.

Porém colocar mais uma reunião fixa em um horário que já é curto parece desperdício de tempo e “one-size-fits-one” é algo complexo, pois o propósito de uma comparação é avaliar um profissional frente a outros para exercer a meritocracia com critério.

E como se pode prever um desempenho sem seu histórico? Além do que ao substituir esse sistema de avaliação por outro mais sensível e humano, a empresa fica exposta à brechas para um processo judicial.

As avaliações de desempenho geralmente ficam distorcidas por dois motivos: política do escritório e gerentes fazendo lobby para seus subordinados e, quanto mais subjetivas vão ficando as avaliações, maiores são as chances de haver distorção no resultado.

Avaliações anuais podem, certamente, ser melhoradas. O Google faz isso ao encorajar que seus gerentes revisem as avaliações dos outros. Só é preciso dedicação para que o problema seja solucionado. A saída é a customização e preparação dos avaliadores, tornar o processo de avaliação um ritual de valorização e respeito às pessoas, e um pilar da cultura organizacional.

Laura Widal

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